Zo moeilijk is het niet!
29 oktober 2012

Er wordt wat afvergaderd in Nederland! Werkoverleg, maandmeetings, zeepkistsessies, teamoverleg.….give it a name. Ik schrik in mijn training- en coachingssessies regelmatig als ik hoor hoeveel procent van hun effectieve werktijd mensen aan vergaderen besteden. Dat loopt, zeker bij hoger niveau managers, soms op tot 80%! Ze verzuchten dan: “Wanneer moet ik die actiepunten die ik op me neem in zo’n vergadering in godsnaam doen? Ik zit alleen maar in overleg.”

Vergaderingen beginnen vaak te laat en rommelig, zijn maar matig tot slecht voorbereid, slurpen energie en tijd (en dus geld) en houden ons af van onze eigenlijke kerntaken. Dat kan anders!

Terug naar de basis: waarom vergaderen we eigenlijk?

  • Omdat mensen samen betere beslissingen nemen dan alleen.
  • Omdat mensen samen creatievere oplossingen voor problemen bedenken dan alleen.
  • En omdat het in een beleidsvoorbereidende fase zinvol is om verschillende meningen op te halen.

Dat zijn in mijn ogen de enige drie legitieme redenen om te vergaderen. De vergadertijd zou dus voor 90% moeten worden benut voor besluitvormende, probleemoplossende of meningsvormende agendapunten. Die laatste 10% is dan beschikbaar voor wat strikt noodzakelijke informatieve agendapunten of kan als reservetijd gebruikt worden. Zo kun je ook eens te vroeg afronden; iedereen blij!

Met de juiste aanpak gaat vergaderen een stuk sneller:

Bij Meningsvorming wil je iedereen apart aan het woord laten. Gewoon een rondje doen en niet gaan discussiëren of elkaar willen overtuigen. De probleemeigenaar neemt de input mee in zijn of haar beleidsstuk dat op een volgende vergadering op tafel komt voor besluitvorming. Laat de probleemeigenaar dus ook dit onderdeel van de vergadering leiden.

Bij Probleemoplossing is brainstormen een effectieve techniek als er veel mogelijke oplossingsrichtingen zijn. Hier fungeert de vergadering als denktank voor de probleemeigenaar, die de verantwoordelijkheid heeft om zijn case helder te omschrijven in een vergaderstuk dat vooraf wordt toegestuurd. Begeleiding gebeurt door de voorzitter of een van de andere deelnemers die goed is in het begeleiden van een brainstorm, zodat de probleemeigenaar actief mee kan doen.

En tenslotte hoort bij Besluitvorming de techniek van scenariodenken. Wat is het probleem, wat zijn de mogelijke scenario’s, de plus- en minpunten van die scenario’s, het advies (voorkeursscenario) van degene die het besluit heeft voorbereid? Dit alles verwoord in een vergaderstuk dat vooraf wordt toegestuurd. Vervolgens kan de besluitvorming op drie manieren:

  • Consensus: goed als je draagvlak zoekt, kost wel meer tijd.
  • Stemming: snel. Maar deelnemers moeten wel bereid zijn om zich neer te leggen bij de genomen besluiten en moeten die dan ook willen verdedigen naar hun achterban.
  • Probleemeigenaar die gedelegeerd bevoegd is en, met de input van de vergadering, zelf een besluit neemt: levert vaak het beste vakinhoudelijke besluit op. Deelnemers moeten er wel op vertrouwen dat hun input serieus wordt meegenomen.

In Nederland houden we van polderen en streven we dus bijna altijd naar consensus. Andere vormen van besluitvorming worden vaak niet eens overwogen. Maar iedereen die wel eens internationaal vergaderd heeft weet dat in andere landen stemmen ook heel gebruikelijk is. Tenslotte zie je bij inhoudelijk zeer complexe onderwerpen ook vaak een vakinhoudelijke expert als probleemeigenaar.

Deze blog is geen pleidooi tegen vergaderen! Maar juist bedoeld als inspiratie om van vergaderingen weer energiebrengers te maken, waar iedereen uitloopt met het goede gevoel: “Lekker vergaderd vanochtend; goede oplossingen bedacht, verstandige besluiten genomen en nog voldoende tijd over om mijn werk te doen.” Dat gun ik heel vergaderend Nederland van harte!

Download een handig schema Samenvatting vergadertechnieken (pdf)

Lumin traint organisaties in vergadertechniek, maar verzorgt ook train-de-trainer opleidingen voor interne vergadercoaches of observeert uw vergadering en geeft direct feedback aan de deelnemers (coaching on the job). We hebben ook een training vergadertechnieken voor het MKB. Interesse in Lumin? Bel of mail met Marianne Carrière (marianne.carriere@lumin.nl tel. 076 711 28 30)of Annemarie van der Meel (annemarie.van.der.meel@lumin.nl tel. 076 711 28 30).

Tips om vergadertijd te verkorten, die ik op Twitter deelde:Tweets vergadertips

  • Vergadertip 1: Begin met het belangrijkste agendapunt in plaats van de notulen van de vorige keer. Geeft energie!
  • Vergadertip 2: Zet bij ieder agendapunt de vraag die beantwoord moet worden. Dit stimuleert denken in oplossingen.
  • Vergadertip 3: Streef alleen naar consensus als draagvlak belangrijk is. Werk anders met beslissingsbevoegde probleemeigenaren.
  • Vergadertip 4: Betrek secundaire reageerders beter bij je vergadering door vooraf stukken –met de vraag erbij (!)- te mailen.
  • Vergadertip 5: Een onderwerp waarvoor niemand een bondig vergaderstuk wil maken verdient nog geen plek op de agenda.
  • Vergadertip 6: Het ideale vergaderstuk bevat een vraag, feitelijke info, wat is al gedaan, mogelijke scenario’s met plus- en minpunten en een advies.
  • Vergadertip 7: Beoordeel twee keer per jaar al je vergaderingen op doel, vorm, frequentie en deelnemers. Durf te schrappen of te verkleinen!
  • Vergadertip 8: Vergadering langer dan 1 uur? Doe een energizer. En… dat is iets anders dan naar het toilet gaan of bellen. J
  • Vergadertip 9: Deelnemer langdradig? Herhaal de vraag bij dit agendapunt. “Hoe is wat jij zegt een antwoord op deze vraag?”
  • Vergadertip 10: Beschrijf neutraal non-verbaal gedrag van deelnemers. “Ik zie dat je wegkijkt/fronst, wat is jouw mening?”

Reacties

Praktisch stuk. Waar laat je trouwens het afstemmingsoverleg of het planningsoverleg bij de redenen van vergaderen? Een productieplanning doornemen zodat werkzaamheden op elkaar zijn/worden afgestemd en iedereen weet wie wat doet, kan heel zinvol zijn.

Beste Dirk, dank voor je compliment over mijn blog! Hierbij antwoord op je vraag. Planningsoverleg kan inderdaad heel nuttig zijn om taken op elkaar af te stemmen. Toch kan het ook een regelmatig terugkerende uren- en energieslurper zijn. Wie komt echt enthousiast uit een planningsoverleg? En je doet het meestal met een heel team in een hoge frequentie, bijvoorbeeld wekelijks, dus het kost veel interne uren. Het is zeker interessant om van elkaar te weten waar iedereen mee bezig is, maar dat kan ook in een lagere frequentie en in een leukere vorm dan een planningsoverleg.

Ook bij planningsoverleg moet je terug naar de basis, waarom doe je het? Dus, wat gaat er fout als je de vergadering schrapt? Als de taak van Piet effect heeft op de taak van Jan, dan moet Piet er zelf aan denken om Jan vooraf te informeren. Dat hoeft niet pas op een planningsmeeting. Of als Piet hulp nodig heeft van Jan, Kees en Annie dan kan hij dat zelf aan ze vragen middels een concrete hulpvraag. Ook dat hoeft niet op een planningsoverleg. Komen ze er samen niet uit of zijn er conflicterende belangen dan gaan ze naar hun manager of coordinator. Merk je dat je team moeite heeft met concrete hulpvragen stellen aan collega's, tijd voor taken realistisch inschatten of niet zo goed is in ketendenken (wat voor effect heeft mijn werk op jouw werk), dan kun je beter tijd investeren om je mensen in die specifieke planningsvaardigheden te (laten) trainen. Dat is een veel effectievere en eenmalige tijdsbesteding dan iedere keer een planningsoverleg houden. Bovendien komen mensen daarmee meer zelf in de regie.

Is dat je nog een brug te ver, focus je planningsoverleg dan in ieder geval op de vragen: 'wat ga jij de komende week doen wat effect heeft op anderen in het team? En wat stel je voor om dat soepel te laten lopen?' en 'waar heb je de komende week hulp bij nodig? Van wie? En hoeveel tijd schat je in dat dat die ander gaat kosten?' Dan wordt het al een stuk concreter en vergader je alleen over de taken waar afstemming ook echt nodig is.

En een laatste tip: meestal is het zo dat als je een goed geautomatiseerd, en door iedereen actueel gehouden, planningssysteem hebt, het planningsoverleg met het hele team overbodig wordt. Zo zijn wij bij Lumin al enkele jaren geleden van ons wekelijks planningsoverleg op maandagochtend afgestapt en hebben het vervangen door een plannings- en urenregistratiesysteem wat iedereen indiviudeel invult voor vrijdagmiddag 17:00 uur. Eventuele hulpvragen die daar uit voort vloeien (bv Piet, mag deze taak nog 2 weken uitgesteld worden) en onderlinge overlegmomenten voor de komende week moeten vòòr maandagochtend 12:00 uur onderling afgestemd zijn en in de digitale agenda staan. Zo weet iedereen waar hij/zij die werkweek aan toe is en weet dus ook waar hij/zij 'ja' op zegt. Het zorgt ervoor dat mensen hun afspraken ook daadwerkelijk kunnen nakomen.

Wellicht werkt het in jouw bedrijf weer wat anders, maar het is in ieder geval goed om zo'n planningsoverleg kritisch te bekijken op nut en vorm. Ik hoop dat je met deze tips uit de voeten kunt. Mocht je er verder over willen praten, neem gerust contact op.

Beste Dirk, Waarschijnlijk heb je het tussen de regels door al gelezen in mijn eerste reactie...een planningsoverleg is niet goed in te delen in de 3 vergadervormen die ik in de blog schets (meningsvormend, probleemoplossend, besluitvormend). Het is namelijk een informatieve overlegvorm. Informatieve agendapunten mogen maximaal 10% van de vergadertijd in beslag nemen of kunnen vervangen worden door andere vormen van informatie-uitwisseling. En dat laatste is eigenlijk wat ik in mijn eerdere reactie voorstel. Ik hoop dat ik daarmee je vraag volledig heb beantwoord. Ik wens je energiebrengende vergaderingen!

Reactie toevoegen