Zo krijg je draagvlak voor een nieuwe koers

Leidinggeven aan verandering

1 maart 2015

Veel bedrijven hebben de afgelopen jaren de bakens verzet. Het oude verdienmodel rammelde, de concurrentie is veranderd, de klant stelt andere eisen. De ‘kaasschaafmethode’ werkte niet meer, het moest drastisch anders. Dat vraagt aanpassingen en betekent dat veel bedrijven momenteel in een veranderproces zitten. Denk aan het bewerken van nieuwe markten, het voeren van andere producten, het LEAN maken van werkprocessen, meer online en mobiele toepassingen gaan integreren in het klantcontact of op een nieuwe manier samenwerken met ketenpartners. In mijn MKB business coaching en onze trainingen hoor ik leidinggevenden en ondernemers regelmatig verzuchten dat ze hun eigen mensen niet goed mee krijgen in de nieuwe koers. Natuurlijk begint draagvlak met het betrekken van je medewerkers bij het uitstippelen van een nieuwe weg. In deze blog wil ik echter stil staan bij een andere succesfactor, de interne communicatie van de verandering. Of ‘hoe breng je de boodschap?’

Simon Sinek leert ons denken vanuit de 3 dimensies ‘waarom, wat en hoe’, waarbij hij het ‘waarom’ op de eerste plaats stelt. Dit model wordt veel gebruikt bij positioneringsvraagstukken. In de onderstaande video zie je hier meer van:

Naar mijn mening leent het zich ook uitstekend voor interne communicatie van veranderingen. Het ‘waarom’ geeft antwoord op de vraag waarom niet alles gewoon kan blijven zoals het was of anders gezegd ‘wat is de aanleiding van de verandering?’. Het ‘waarom’ verhoogt het bewustzijn over de noodzaak van de verandering.
Het ‘wat’ geeft daarentegen zo SMART mogelijk het doel van het verandertraject aan. Hier geldt, hoe concreter, hoe beter. Het ‘hoe’ geeft tenslotte aan hoe we dit doel precies gaan realiseren. Een voorbeeld van een productiebedrijf dat LEAN wil gaan werken:

Waarom: een aantal grote klanten eist dat we voldoen aan kwaliteitskeurmerk X, LEAN is onze methode om die kwaliteit continu te kunnen garanderen en borgen. Dit stelt ons in staat om aan grotere afnemers te kunnen leveren.
Wat: binnen 3 jaar naar LEAN level X, aantoonbaar door een onafhankelijke audit. Resulterend in 3 nieuwe grote afnemers en behoud van klant Y en Z.
Hoe: stappenplan.

Koppelen we ‘waarom, wat en hoe’-denken aan het Reizigers/Trekkersmodel uit het verandermanagement dan levert dat een mooi inzicht op.

Reizigers houden van managers die duidelijkheid scheppen over het plan van aanpak (het ‘hoe’). Ze verwachten dat de manager de voortgang bewaakt, evaluatiemomenten inbouwt en borgt met instrumentarium en systemen. Het ‘waarom’ vinden reizigers vaak erg abstract; “Vertel ons maar liever wat we morgen anders gaan doen.”

De trekker daarentegen houdt van vrijheid en is meer geïnteresseerd in het grote geheel. Zonder een duidelijk ‘waarom’ komt de trekker zelfs niet in beweging. Hij verwacht van de leidinggevende juist niet dat het ‘hoe’ al uitgepland is in een 17-stappen plan. Sterker nog, hij is van mening dat dit soort plannen al weer verouderd zijn zodra zij van de printer afrollen.

Hoe doe je het als leidinggevende dan goed? De ene medewerker raakt geïrriteerd van hetgeen waar de ander juist behoefte aan heeft.

Een paar praktische tips;

Communiceer over alle drie de dimensies: waarom, wat en hoe.
Analyseer wie in je team reizigers zijn en wie trekkers. Accepteer de verschillen en communiceer dus altijd over het ‘waarom, wat en hoe’ van je verandering. Je kunt niks overslaan, want dan doe je altijd een groep tekort. Wel kun je variatie in diepgang brengen. Ga met reizigers wat dieper in op het stappenplan en vertel de trekkers wat meer over de aanleiding.
Leg het verschil tussen reizigers en trekkers ook aan je mensen uit.
Er is geen goed of slecht, het is gewoon een andere benadering van een verandering. De reiziger gaat over het algemeen wat sneller omdat hij gedisciplineerd aan zijn stappenplan werkt, de trekker heeft vaak wat meer intrinsieks motivatie omdat hij het pad zelf invult. Aan het begin van het verandertraject kunnen trekkers helpen om te versnellen en wat later zijn juist de reizigers degenen die de eerste successen helpen borgen en uitbouwen. Reiziger of trekker, ze komen alle twee op hun bestemming aan (het ‘wat’). En daar gaat het om. Het draagt sterk bij aan onderling begrip als mensen elkaars voorkeurs veranderstijl kennen en benutten.
Ken je eigen voorkeursstijl.
Ben je zelf een trekker of een reiziger? Probeer niet je eigen voorkeursstijl te projecteren op je mensen. Ben jezelf niet zo’n gedetailleerde plannenmaker of juist niet zo’n bevlogen inspirator? Communiceer dan samen met een andere manager / MT-lid over de verandering en verdeel de rollen. Zo zit iedereen in zijn kracht.
Maak je ‘waarom’ zo concreet mogelijk en vertaal het naar een externe aanleiding.
Een externe aanleiding zoals bijvoorbeeld markt, concurrentie, wetgeving, arbeidsmarkt, geeft meer draagvlak voor de verandering. Dus niet: “We gaan een intern opleidingshuis inrichten om medewerkers sneller te laten doorstromen”, maar: “Onze uurtarieven staan onder druk, klanten stellen hogere en andere eisen aan onze projectleiders op het gebied van projectmanagement-, proces- en vakkennis. Met het oprichten van een intern opleidingshuis kunnen we onze uurtarieven met gemiddeld 10 euro verhogen omdat we meer waarde leveren aan de klant.” Pas hier op voor het vage managementjargon dat vaak gebruikt wordt in beleidsstukken. In het bovenstaande voorbeeld zou het nog veel krachtiger zijn om een paar namen van klanten te noemen die niet akkoord zijn met de huidige uurtarieven van de projectleiders of een concurrent te noemen die je op dit vlak bewondert. Zo laat je je verandering leven.
Loop niet te ver op de muziek vooruit.
Realiseer je dat je als ondernemer / manager vaak al in een veel eerder stadium bent bezig geweest met het ‘waarom’ dan je medewerkers. Voor jou is het dus een gepasseerd station; “Het is toch logisch waarom we dit moeten doen?” Ja, voor jou wel! Jouw rol is dan ook om met het lange termijn beleid van je bedrijf bezig te zijn, maar dat geldt niet voor al je medewerkers. Loop dus niet te ver op de muziek vooruit en vertel enthousiast over de nieuwe kansen die het ‘waarom’ biedt en doe dit zo vaak als nodig is.

Door te communiceren vanuit het ‘waarom, wat en hoe’ en de verschillen tussen reizigers en trekkers te benutten verbeter je de veranderkracht van je organisatie. Je hebt er zelf meer invloed op dan je misschien dacht.

Marianne Carrière van Lumin is MKB-ondernemer en begeleidt grote en kleine organisaties in hun verandertrajecten met positionering, coaching en training. Zij combineert graag modellen uit verschillende vakgebieden, zoals hier marketing en verandermanagement. Zelf is zij een combinatie van reiziger en trekker.